「グローバル・ニッチ・トップ」という言葉、みなさんは聞いたことありますか？

ご存知ない方も「グローバル」と「ニッチ」と「トップ」が組み合わさった言葉だな、という部分から、なんとなく推測できるのではないでしょうか？
日本には、この「グローバル・ニッチ・トップ」の企業がたくさんあります。

さて、わかりそうでわからない、グローバル・ニッチ・トップについて、徹底的に解説していきたいと思います。

今回お話をうかがうのは、「グローバル・ニッチ・トップ」企業を長きにわたり研究されている、新潟県立大学 国際産業経済研究センター教授の細谷先生です。

細谷　祐二（ほそや　ゆうじ）
新潟県立大学国際産業経済研究センター教授
1981年東京大学経済学部卒業、通商産業省入省。1987年米国イェール大学大学院国際開発経済プログラム修了（MA in Economics）。2018年4月から現職。
2008年から10年間、経産省地域政策研究官を務め、日本のものづくりニッチトップ型企業の体系的調査研究に従事。調査結果をまとめ、2014年3月に白桃書房から「グローバル・ニッチトップ企業論」、2017年7月ちくま新書として「地域の力を引き出す企業」を上梓。
優れたものづくり中小企業への関心は、1999年近畿通産局の産業企画部長としてものづくり中小企業集積として有名な東大阪地域に足繁く通うことを皮切りに、その後全国に及び、訪問中小企業数は300社を超える。

ブラウンもダイソンも「グローバル・ニッチ・トップ企業」

――まずお聞きしたいのは、「グローバル・ニッチ・トップ」という言葉の意味と、どんな意義があるのかという点です。

細谷祐二氏（以下、細谷）：
「まずは『ニッチ市場』から説明しましょう。

たとえば『バッグ』という市場があります。そこへ『ルイ・ヴィトン』というブランドがやってくる。すると『ルイ・ヴィトンのバッグ』という市場ができますね。これを『ニッチ市場』と言います。

このように、市場を分断することを『セグメンテーション』というのですが、元の大きな市場と比べると必ず小さいはずです。

だからニッチ（Niche：すき間やくぼみを表す言葉）と言います。

経済学の用語でいうと『製品差別化という手法』です。つまり、消費者やユーザーに、『この商品は他と違うと思い込ませる』ように操作するんです。

ルイ・ヴィトンは、ブランドを確立することによって、普通のバッグとは違うと認識させました」

――「ニッチ市場」は「すき間産業」のことかと思っていました。

細谷：
「たとえばスイスの高級時計もニッチ市場です。時計という大きな市場を、自分たちの都合に合わせて切り取るわけですから。

ニッチ市場は自然発生したものもありますが、ほとんどは意図的に作り出されたものです」

――ニッチ市場はわかりました。次は「トップ」です。

細谷：
「トップというのは、そのニッチ市場でトップをとる、という意味です。市場占有率が1位であることです。

以前、『なぜ一番でないといけないのですか』と政治家の蓮舫さんがおっしゃって物議を醸しましたが、これはとても大事なことです。

なぜなら、『一番になろう』『一番をキープしよう』という気持ちがないと必ず負けてしまうからです。

たとえば、一番の商品には、必ず模倣品やコピー品が生まれます。

その際、一番の企業は、トップを維持しようとして、真似できないように特許を取得したり、秘密を守ったりするといった努力を続けるでしょう。

二番手でもいいと思ったら、その瞬間に脱落してしまうのです」

――最後は「グローバル」です。

細谷：
「ニッチ市場は世界に広がっているという意味です。もちろん、国内だけで成り立っているニッチ市場もあります。

しかし、世界を相手にしたニッチ市場を作り上げ、そこでトップシェアを取る、というのが『グローバル・ニッチ・トップ』です。

ヨーロッパには、この『グローバル・ニッチ・トップ』企業（以下、GNT企業）が多い。

たとえばイタリアは、『グッチ』をはじめ、ありとあらゆる分野で、最初から世界を視野に置いて仕事をしています。

イタリアは国内市場が小さく、近隣にフランスやスペイン、ドイツといった似た文化を持った国々があります。だから国内市場だけに向けて商品を作ったりはしません。外を向いているのです」

――日本は？

細谷：
「日本は島国だということもあり、『ドメスティック・ニッチ・トップ』（ドメスティック＝domestic：自国内の）を目指す企業が多いんです。

2012年に経済産業研究所の行ったアンケート調査では、グローバルに活躍している企業は全体の6分の1しかないことがわかりました」

――なぜ世界を目指さないのでしょう？

細谷：
「9割がBtoB（Business-to-business：企業間取引）の取引が中心だからです。

日本は工業が発達していたので、あえて外国に売らなくても、国内市場だけを考えた製品開発で十分商売になった。

つまり、日本の大手メーカーが『ドメスティック・ニッチ・トップ』企業から製造機械や精密機器、計測機器などといった生産財を購入し、それを用いて輸出製品を製造、販売するという構造が出来上がっていたんです」

――たしかに、細谷先生も関わった経済産業省の選定した「グローバル・ニッチ・トップ100選」企業を見ると、計測機器や製造機械の中小メーカーが多い印象を受けました。

細谷：
「一方、ヨーロッパにおける同タイプの企業は、日本とは逆にBtoC（Business-to-consumer：企業対消費者間取引＝小売）が多い。

『ルイ・ヴィトン』のフランスや『グッチ』のイタリアだけでなく、たとえばドイツの『ブラウン』、イギリスの『ダイソン』なども、GNT企業です。

小型モーターを使った製品に特化してシェーバーや電動歯ブラシのブランドを確立したり、掃除機用に開発したモーターから始めて、扇風機や空気清浄機などの派生製品を製造し、世界的に展開していったわけです」

ヨーロッパメーカーの世界進出は商社不在がきっかけ

――有名なブランドばかりです。

細谷：
「そうなんです。伝統工芸品に近くなりますけど、さらに遡るとドイツ・ゾーリンゲンのアーミーナイフなども、『グローバル・ニッチ・トップ』と呼べるかもしれません。すべて消費財、つまりBtoCです

ハーマン・サイモンというドイツの経済学者が、1990年代にニッチ・トップ型の企業を調査し、それらを『隠れたチャンピオン』と名付けました。

2009年に発表した『隠れたチャンピオン』リストには、熱帯魚のエサの世界シェア60％を占めるテトラ（Tetra）というドイツ企業などが入っています」

――ドイツ企業は特別に熱心なのでしょうか？

細谷：
「はい。ドイツ企業は、他国へ積極的に売り込みに行くのが当たり前です。

たとえば、中国市場を率先して切り拓いていったのは、ドイツの小さな企業です。数百人規模の企業が、中国の奥地まで出向いて、モノを売りました」

――日本の企業では考えられません。

細谷：
「商習慣が日本とは違うからです。ドイツの企業は見本市などに出展して、その場で直接取引を始めてしまう。

一方、日本企業の場合はしばしば商社を介します。実は、ドイツには商社がないんですね。だから自分たちで行くしかないんです」

国内での密接な関係が海外進出の足かせに

――しかし、今や日本の中小企業も「グローバル・ニッチ・トップ」を意識せざるをえなくなったわけです。それはなぜですか？

細谷：
「中小企業のイメージである下請企業を考えて見て下さい。

BtoBの発注元だった国内の大手メーカーが、海外に工場を移してしまい密接な関係が薄れるとともに、海外の工場は現地の海外企業とも取引を始めたからです。

同じパイを争うわけですから、発注は減る一方だし、条件も悪くなっていきます。また、企業としてさらに発展していきたいなら、国内限定でなく世界の流れにのったほうがいいという判断でしょう」

――必要に迫られたんですね。

細谷：
「しかし、それは日本全体にとってはよい兆候だと思います。なぜなら、GNT企業の多くは、生産拠点を日本に置き、商品を輸出するわけですから。

これが伸びれば、日本経済にプラスになるからです。

しかし、なかなかグローバルのほうへ行きません。先ほど述べたように、現状は6分の5がドメスティックです」

――商社に頼りっきりだった弊害が出ている、ということですか？

細谷：
「そうではありません。国内の取引先で十分だったので、海外を目指す理由がなかったんです。

さらに言えば、国内の取引先と極めて密接な関係を結んでいたということが関係しています」

――どういうことでしょうか？

細谷：
「これは日本の産業の歴史に繰り返し登場するのですが、日本の大手メーカーは、最初に欧米から製造機械や計測機器を輸入し、生産を開始します。

その後、自社の製品に合わせて少しずつ改良していくんです。そして最終的に、自分たちで製造機械を作ろうとする。製造機械は高価だからです。

　けれども、製造機械や計測機器を、自社でいちから作るのは、やはりむずかしい。

そこで技術力のある中小メーカーに開発を依頼したり、共同開発を始めたりする。そして結局、輸入していた製造機械等を国産品に代替していくんです。

　こうしたことを繰り返していくうちに、技術力のある中小メーカーと資金や人材、取引で深くつながっていく。

中小メーカーは大手メーカーからの依頼や相談を待ち、それを解決するのが仕事になるんです」

――だから、「待ち」の商売になったんですね。

細谷：
「そうです。しかし、向こうから依頼される、のは企業の評判が確立された後です。

現在では『グローバル・ニッチ・トップ』となった企業も、製品を開発したばかりの頃はどこからも認められずたいへん苦労されたというところが多いようです。

なぜなら、日本の国内企業は、独自に開発された製品となると、たとえ機能がすぐれていたとしても、なかなか食指を動かさないという傾向があるからです。

そんな時、開発メーカーは、仕方なく海外の見本市などへ出展する。そうすると、米国などの海外企業が来て、『これは面白いからパイロットでいくつか納入してくれ』とその場で商談がまとまることも珍しくない。

そして、その実績をもって国内企業を回る。

すると不思議なことに、以前はけんもほろろだったのにちゃんと対応してくれるんです。

それどころか、『なぜ、先にうちへ来なかったんだ』と叱られたという笑えない話もあるくらいです」

イノベーティブなモノを作って売り込んでも、ファーストペンギンはどうしてもこの国では評価されにくい傾向がありますよね。

新しい試みがもっと早い段階でこの国で評価される機会が増えれば、そこに新しい勝機があるのかもしれません。次回へ続きます。（つづく）

・グローバル・ニッチ・トップ企業とは？ ｜新潟県立大学教授 細谷祐二　前編
・GNT企業に期待されていることは？ ｜新潟県立大学教授 細谷祐二　中編
・GNT企業が日本を豊かにする！？ ｜新潟県立大学教授 細谷祐二　後編

取材・文／鈴木俊之、写真／荻原美津雄、取材・編集／設楽幸生（FOUND編集部）

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