「標準化」が勝つためのキーワード|ローランド・ベルガー 小野塚征志 中編

今、「物流」に革命が起きはじめています。

今回のシリーズは、「ロジスティクス(物流)」にフォーカスをあてて、長年物流業界について研究、様々な企業のコンサルティングをやられているプロフェッショナル、小野塚征志さんにお話をうかがっています。

2回目の今回は、どんなお話が聞けるのでしょうか?

小野塚征志(おのづか・まさし)
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科修了後、富士総合研究所、みずほ情報総研を経て、2007年にローランド・ベルガーに参画。ロジスティクス/サプライチェーン分野を中心に、長期ビジョン、経営計画、成長戦略、新規事業開発、M&A戦略、事業再構築、構造改革等をはじめとする多様なコンサルティングサービスを展開。著書に「ロジスティクス4.0」(日本経済新聞出版社)

「標準化」とアマゾン社の野望


――さまざまな技術の進歩によって、今後省人化が進むということを前回お聞きしました。

今回は、ロジスティクス4.0によって実現できる、「もう1つのこと」についてのお話からお聞かせください。そのこととは何ですか?

小野塚征志氏(以下、小野塚):
「『標準化』です。別の言葉で言うと、『相乗りできるようにしましょう』ということです」

――シェアリングですね?

小野塚:
「おっしゃる通りです。物流業界のシェアリング・エコノミー実現が、4.0のもうひとつの柱なのです。

アマゾン社はすでに『アマゾン・フレックス』という名前で立ち上げています。

要するに、『暇な人がいたら、この荷物を運んでくれませんか』という仕組みです。物流版のUberだと考えるとわかりやすいでしょう」

――先ほどからアマゾン社が頻繁に登場します。通常、アマゾン社はネット販売の会社だと考えられていますが、実は物流会社だということなんですか?

小野塚:
「むずかしいところです。たしかにアマゾン社CEOのジェフ・ベゾスは、昔から『アマゾンはロジスティクス・カンパニーである』と明言しています。

ただし、彼の言う『ロジスティクス・カンパニー』を『物流会社』と捉えるのはまちがいです。その中には、『運ぶ』だけでなく流通加工や情報の管理といったことすべてが含まれているからです。

従来の日本語のニュアンスなら、『ロジスティクス』より『サプライチェーン』のほうが近いでしょう。『サプライチェーンをトータルでサポートする会社』を目指しているのがアマゾン社です。

それを実現するために、彼らは、モノを届けるまでのプロセスを全部自分たちで所有しようとしています。

米国では巨大倉庫、輸送用航空機、トラックを所有し、作業も全部内製化しています。昨今ではレジのない食料品店『Amazon Go』まで展開を始めました。

もちろん情報も、です。アマゾン社は否定していますが、『Amazon Echo』というスマートスピーカーを通じて、さらに詳細なお客様情報を獲得し、サプライチェーンに生かそうと考えているはずです。

こうした『サプライチェーンの実現』を、米国内だけでなく、日本を含む世界中で展開しようとしているんです」

未来の物流の形「オープン・プラットホーム」

――「ロジスティクス4.0」も、アマゾン社と同じ方向を目指しているように感じます。

小野塚:
「おっしゃる通りです。ただし、アマゾン社はすべてを自分たちで独占し、新しいロジスティクスを実現しようとしていますが、このやり方は、日本の社会ではむずかしいと考えています」

――それはなぜですか?

小野塚:
「アマゾン社はずっと赤字でした。目標実現のために莫大な先行投資をしていたからです。

日本では、いつもうかるかわからない事業に何兆円もつぎ込むようなチャレンジはできません。またアマゾン社が現在行っているような、世界規模の事業を今から構築するのはさらにむずかしいでしょう」

――アマゾン社は日本にも定着しています。ということは将来、日本のロジスティクスは、アマゾン社のサプライチェーンに飲み込まれてしまうのですか?

小野塚:
「現状のように、運送や倉庫等の業界、企業がバラバラに事に当たっていれば、いずれはそうなるかもしれません。

そこで私たちが考えたのは、ロジスティクスの『オープン・プラットホーム』化です。

誰でも使うことのできるプラットホームを構築すれば、アマゾン社に代表される外国企業との競争にとどまらず、日本のロジスティクス、ひいては産業全体に大きな変革をもたらすことができます。

これが『ロジスティクス4.0』の目標です」

――「オープン・プラットホーム」について、もう少しくわしく教えてください。

小野塚:
「みんなが使える物流のしくみです。

たとえば、日本のアスクル社は『B to B』のビジネスを中心に行っている事務用品の通販会社です。彼らは、それまで企業秘密とされていた顧客の情報を、取引のあるメーカーに開放しています。

ただ開放するだけでなく、メーカーと顧客によるコラボレーションを奨励しています。

その結果、メーカーが新商品を開発した折に、アスクル社のサイトを利用すれば、メーカー、アスクル、顧客の三者がWin―Winの関係になることができるからです」

――物流業界だけが変わるという話ではないんですね?

小野塚:
「『オープン・プラットホーム』は、運んだり、保管したりするだけの話ではありません。サプライチェーン全体が目指すべき目標だということです。

実は、物流会社だけでなく、メーカーもすでに動き出しています。

たとえば、建機メーカーのコマツは、生産部門で『つながる化』という取組みを進めています。

コマツは、多くのグループ企業や協力企業から部品の供給を受けています。そこで、生産設備にセンサーを取り付け、データをサーバに集約し、生産体制全体でその情報を共有できるようにしたのです。

こうすることで、生産のムリ・ムダ・ムラを削減することに成功しました。

また、販売部門でも『つながる化』が進行中です。

建機は、自動車と同じようにユーザーへの販売をディーラーに委託します。さらに建機はアフターサービスが重要です。

そのために、修理用部品は、販売台数から予測し、見込み数を供給していました。しかし建機の場合、想定以上に稼働率が高かったりすることもあれば、その逆も起きます。

また販売先と違う場所で稼動しているといったことが起こります。こうなると、修理用部品の在庫の適正化を図るのはむずかしい。

そこで2001年からKOMTRAX(コムトラックス)という車両管理システムの端末を、建機に搭載しました。

そもそもの目的は、ローン代金の回収でした。支払いが滞った場合、担保となっている建機を引き取るのですが、肝心の建機が行方不明だったり、勝手に使われてしまうケースがあったのです。

そこでGPSで追跡したり、エンジンを遠隔操作できる仕組みが必要となったわけです。

しかし現在、このKOMTRAXは、どの地域に在庫や部品を置けばいいのかとか、メンテナンスのタイミングを予測する仕組みとして利用されています。

このように、コマツは、サプライヤーからユーザーまでをつなげることによって、生産や販売を最適化するだけでなく、売上を増やすことにつなげようとしています」

――コマツの例はひとつのグループ内での取組みです。タテのオープン化とでも言うのでしょうか?

小野塚:
「私たちは『垂直統合による標準化』と呼んでいます。

では次に、業界として『オープン・プラットホーム』に近づいている例――つまり『ヨコのオープン化』(水平統合による標準化)も紹介しましょう。

それは、国内の食品メーカー5社による『F-LINE』(エフライン)という取組みです。トラックや輸送拠点を5社で共有しようというのが取組みの目標です。

なぜ、こうしたことが可能なのか。

ほとんどの食品メーカーの場合、納入先は小売店ではありません。三菱食品や伊藤忠食品、国分など食品卸企業の倉庫です。みな同じところへ納品していたのです。

また生産工場は良い立地条件の場所を選ぶので似たような場所にあります。あるいは工場が違っても、在庫センターも交通の便で選びますから、これも似たような場所になります。

ところが従来、物流はそれぞれの企業が別々に行っていました。商品に関する情報を他社に知られたくなかったからです。

ところがトラックやドライバーの不足により、そんなことは言っていられなくなった。そこで、みんなで共有しましょうとなったわけです」

標準化はすぐ目の前にある革命

――先にお話いただいたシェアリングですね。

小野塚:
「そうです。考えてみると、倉庫や流通から漏れる情報などというのは、競争の源泉ではありません。

それを後生大事に守って非効率な方法を続ける意味がもはやなくなったわけです。

同じような取組みはビールメーカーでも始まりました。まだ地域別ですが、物流センターやトラックを共同で使われています。

標準化のメリットはこれ以外にもあります。

たとえば、トラックが不足していると述べましたが、よく調べてみると、平均積載率は4割ほどしかないんです。残りの6割は空気を運んでいる」

――ガラガラじゃないですか?なぜそんなことが起きるのでしょう?

小野塚:
「どこにどれくらいの荷物が発生するか、わからないからです。また出発や到着の時間指定があるので、トラックいっぱいに集荷する時間的な余裕がなかったんです。

また先ほども述べたように、それぞれの企業の出荷量は極秘扱いだった。だから同じトラックで運ぶことなど不可能だったんです。よって4割という数字になった」

――解決方法はありますか?

小野塚:
「そこで先ほど、アマゾン社の活動として紹介した『物流版Uber』の出番になります。トラックとモノをマッチングするシステムですね。

これが実現し、平均積載率を倍にできれば、トラックとドライバーの数を半減させることができる。

この点が『ロジスティクス4.0』において『標準化』が、2つの柱のうちの1つだと考える最大の理由です」

――標準化によって、私たち一般人にはどんなメリットがあるのでしょう? わかりやすい例はありますか?

小野塚:
「実現はむずかしいでしょうが、佐川急便とヤマト運輸と日本郵政の運送業務が標準化され、1台のトラックで行えるようになった、とします。

今までならそれぞれが荷物を運んできましたから、1日3回、別々の配達員がみなさんの家のベルを鳴らしていました。それが1日1回で済んでしまいます。

つまり、人も少なくて済むし、受け取る手間も減らせるし、道を行くトラックの数も減らせる、というわけです」

――その気になれば今でも実現できそうなお話です。

小野塚:
「独占禁止法がありますから、これを実現するのはむずかしいでしょう。

しかし、この例で『ロジスティクス4.0』の可能性を身近に感じていただけるのではないかと思います。

『省人化』には、自動運転やドローンといった夢の技術が必要です。だから実現にも相当な時間がかかるでしょう。

しかし、『標準化』の問題は、『現在あるものを、いかに徹底して使い切るか』です。

これだけでも大きなポテンシャルがある。これにテクノロジーの発達による『省人化』が加われば、社会は大きく変わるのではないでしょうか」

「省人化」と「標準化」によって、我々の暮らしは大きく変わりそうです。
ロジスティクス4.0は、私たちの暮らしに、明るい光をもたらしてくれるのでしょうか?最終回の次回に続きます。
(つづく)

第四の物流革命とは?|ローランド・ベルガー 小野塚征志 前編
「標準化」が勝つためのキーワード|ローランド・ベルガー 小野塚征志 中編
これからの物流業界を読み解く|ローランド・ベルガー 小野塚征志 後編

取材・文/鈴木俊之、写真/荻原美津雄、取材・編集/設楽幸生(FOUND編集部)

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